As American as Apple Pie

http://www.linkedin.com/in/erdemasma

http://www.linkedin.com/in/erdemasma

http://fehmiasma.blogspot.com/

http://fehmiasma.blogspot.com/

Physician Practices become a large Healthcare-IT market in USA

Obama’s incentives package has put power in the hands of Physicians.So what is expected to change:
1. Pharmacy Co: Physician’s reliance on pharmacy companies for drugeducation updates will reduce because they will get direct access tolatest version of electronic drug databases in the EMR. Many EMR will have CPOE and Medication Management built into it, which will guardagainst unnecessary/incorrect prescriptions. Cross-selling and Up-selling of drugs will get minimized. However the drug compliance willgo up in chronic disease management.
2. Insurance: Private sector Health Plans will have to compete withPublic sector Health Plans for their bread-and-butter. US have a very large aging population such as known to be the ultimate "Baby Boomers".
3. Hospitals: Will have to figure out how they can increase theirMedicare and Medicaid practice. They will also have to depend more on physicians that already have a greater mix of Medicare and Medicaid practice.
4. CDC: Public Health initiatives and Disease Surveillance will gain power because they will start getting valuable Public Health datathrough Medicare and Medicaid. So far private enterprises did not want to share member/patient/outcomes data.
5. Healthcare Economics: will shift towards measuring clinical outcomes rather than business value. Public Health, Disease Managementand Preventive Medicine will gain because US has a very large agingpopulation (again the Baby Boomers).
6. M&A: New business models and major consolidations should be expected. I can see Pharmacy companies and Insurance companies buying out EMR/EHRS, Healthcare-IT companies initially!

There was certainly room to be skeptical about what one President can change. However Obama is surely exercising the power vested in the highest office of US. This looks like the dawn of a new era in US Healthcare. I can seeUS moving towards a Social Medicine practice i.e. Canada eHealth and NHS UK model.

Kulturel değisim, dijital değisimden cok daha onemlidir.

Why Americans pay more for health care

The United States spends more on health care than comparable countries do and more than its wealth would suggest. Here’s how—and why.
DECEMBER 2008 • Diana M. Farrell, Eric S. Jensen, and Bob Kocher

The health care debate in the United States excites great passion. Issues such as how to make care available, to structure insurance, and to rein in spending by the government, corporations, and individuals frequently take center stage. Often missing, though, are basic economic facts. New research from the McKinsey Global Institute (MGI) and McKinsey’s health care practice sheds light on a critical piece of the puzzle: the cost of care.
Our research indicates that the United States spends $650 billion more on health care than might be expected given the country’s wealth and the experience of comparable members of the Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). The research also pinpoints where that extra spending goes. Roughly two-thirds of it pays for outpatient care, including visits to physicians, same-day hospital treatment, and emergency-room care. The next-largest contributors to the extra spending are drugs and administration and insurance.
It’s not clear whether the United States gets $650 billion worth of extra value. Parts of the US health care system, such as its best hospitals, are clearly world class. Cutting-edge drugs and treatments are available earlier there, and waiting times to see physicians tend to be lower. Yet the country lags behind other OECD members on a number of outcome measures, including life expectancy and infant mortality. Furthermore, access to health care is unequal: more than 45 million Americans lack insurance.
The challenge for health care reformers is to retain the current system’s strengths while addressing its deficiencies and curbing costs. That won’t be easy. Our research on the system’s costs and the incentives underlying them indicates that without the involvement of all major stakeholders (such as hospitals, payers, and doctors) reform is likely to prove elusive. The research also suggests that while there are many possible paths to reform, it is unlikely to succeed unless it deals comprehensively with health care demand, supply, and payments.
A $650 billion spending gap
Across the world, richer countries generally spend a disproportionate share of their income on health care. In the language of economics, it is a “superior good.” Just as wealthier people might spend a larger proportion of their income to buy bigger homes or homes in better neighborhoods, wealthier countries tend to spend more on health care.
Yet even accounting for this economic relationship, the United States still spends $650 billion more on health care than might be inferred from its wealth. MGI arrived at this figure by using data from 13 OECD countries to develop a metric called estimated spending according to wealth (ESAW), which adjusts health care expenditures according to per capita GDP. No other developed country’s spending above the ESAW level approaches that of the United States
Is it paying so much more because its people are less healthy than those of other countries? Our research indicates that the answer is no. While lifestyle-induced diseases, such as obesity, are on the rise in the United States, the most common diseases are, on average, slightly less prevalent there than in peer OECD members. The factors contributing to the lower disease rates include the relatively younger (and therefore less disease-prone) population of the United States, as well as the low prevalence of smoking-related problems. Factoring in the average cost of treatment for each disease, we still find that the relative health of the US population does not account for the higher cost of health care.
Analyzing the problem
MGI broke down health care costs into their components to identify the sources of this higher-than-expected spending. Outpatient care is by far the largest and fastest-growing part of it, accounting for $436 billion, or two-thirds of the $650 billion figure. The cost of drugs and the cost of health care administration and insurance (all nonmedical costs incurred by health care payers) account for an additional $98 billion and $91 billion, respectively, in extra spending. By contrast, US expenditures on long-term and home care, as well as on durable medical equipment (such as eyeglasses, wheelchairs, and hearing aids), is actually less than would be expected given the country’s wealth.
Outpatient care
The high and fast-growing cost of outpatient care reflects a structural shift in the United States away from inpatient settings, such as overnight hospital stays. Today, the US system delivers 65 percent of all care in outpatient contexts, up from 43 percent in 1980, and well above the OECD average of 52 percent. In theory, this shift should help to save money, since fixed costs in outpatient settings tend to be lower than the cost of overnight hospital stays. In reality, however, the shift to outpatient care has added to—not taken away from—total system costs because of the higher utilization of outpatient care in the United States.
We evaluated the economic impact of this structural shift by analyzing US inpatient care and comparing it with the practices of other OECD health systems. We estimate that the United States saves $100 billion to $120 billion a year on inpatient care thanks to shorter hospital stays and fewer hospital admissions. If we attribute these savings to the US health system’s ability to provide care in outpatient settings, that would reduce above-ESAW outpatient expenditures—but only to $326 billion. This enormous figure still represents half of the US health care system’s $650 billion in extra costs.
The two largest and fastest-growing categories of outpatient spending are same-day hospital care and visits to physicians’ offices. From 2003 to 2006, the cost of these two categories increased by 9.3 and 7.9 percent a year, respectively. Growth in the number of visits played only a modest role in explaining the increase in costs—the number of same-day hospital visits rose by 2.1 percent annually, and the number of visits to physicians’ offices remained relatively flat during this period.
Far more important was a surge in the average cost per visit resulting from factors such as the additional care delivered during visits, a shift toward more expensive procedures (for example, diagnostic ones such as CT and MRI scans), and absolute price increases for equivalent procedures.1 In all likelihood, costs have also gone up because over the past decade there has been a marked shift in the delivery of care, from general practitioners to specialists.
Behind those proximate causes, several forces contribute to the rising cost of outpatient care across the entire range of settings, not just same-day hospital stays and visits to physicians’ offices. For starters, outpatient care is highly profitable—US hospitals earn a significant percentage of their profits from elective same-day care—which prompts investments in the facilities and people supporting it. These investments can be recouped only by offering more (and more expensive) services. The significant degree of discretion that physicians have over the course and extent of outpatient treatment also probably plays a role, as does the fee-for-service reimbursement system, which creates financial incentives to provide more outpatient care.
Finally, there is no effective check on it. On average, the out-of-pocket expense of patients represents only 15 percent of the total cost, so they are relatively insensitive to it and apt to follow the advice of their physicians. Other countries also have low out-of-pocket expenses but use supply-oriented controls to compensate for the lack of demand-side value consciousness.
Pharmaceuticals
After outpatient care, the category with the highest above-ESAW expenditures, at $98 billion, is prescription drugs—not because Americans are buying more of them but rather because they cost 50 percent more than equivalent products in other OECD countries.2 The United States also uses a more expensive mix of drugs; the price of a statistically average pill is 118 percent higher than that of its OECD equivalents. One reason is probably that new drugs, which tend to carry a price premium, are widely prescribed one to two years earlier in the United States than in Europe.
Several frequent explanations for higher US drug prices deserve examination. One is the wealth of the United States, which enables it to spend more on economically superior goods, such as drugs. Another is that high US prices subsidize research and development for the rest of the world. Marketing and sales spending by companies is higher in the United States than in other OECD countries (which generally restrict direct-to-physician or consumer advertising), and that also could play a role.
But none of these factors, by itself, can explain the gap between the price of drugs in the United States and the rest of the OECD. When we adjust for US wealth, we find that the country’s branded-drug prices should carry a premium of some 30 percent, not 77 percent for branded small-molecule drugs. Similarly, if global pharma R&D spending—$40 billion to $50 billion in 2006—were financed entirely through higher branded-drug prices, the US price premium over similar countries would be 23 to 28 percent. Finally, in 2006 the sales and marketing expenditures of US pharma companies came to $30 billion to $40 billion, only 17 to 23 percent of current US prices.
Health administration and insurance
The third-largest source of above-ESAW spending is health administration and insurance, at $91 billion. In this category, the United States spent $486 per capita in 2006—twice the outlay of the next-highest spender, France, with $248, and nearly five times the average of $103 across peer OECD countries.
Of the $91 billion in above-expected spending, $63 billion is attributable to private payers. Profits and taxes—a negligible expense in OECD countries with single-payer systems—account for nearly half of this total. The cost of public administration for Medicare, Medicaid, and other government programs accounts for the remaining $28 billion in US above-ESAW spending.
These higher costs largely reflect the diversity and number of payers as well as the multistate regulation of the US health care system. Its structure creates additional costs and inefficiencies: redundant marketing, underwriting, claims processing, and management overhead. In other OECD countries, with less-fragmented payment systems, these costs are much lower. Interestingly, we find that given the structure of the US system, its administrative costs are actually $19 billion less than expected, suggesting that payers have had some success in restraining costs.
Of course, the US multipayer system could create value to the extent that it develops effective programs to promote health and prevent disease, competes to drive down prices, innovates to improve customer service or benefits, or offers patients greater choice. But do the virtues of the US system outweigh its inefficiencies, and can these inefficiencies be reduced within its current structure?
A framework for reform
The United States can take no single path to address the level and growth of every one of its health care costs. Any reform effort should involve all of the system’s stakeholders, for the inclusion of hospitals, payers, and doctors in the reform effort will increase the odds of arriving at a plan for change that each party will truly embrace. Furthermore, each party can play a distinct role in addressing the full spectrum of issues that must be part of any major system overhaul. For each of these areas, there are several possibilities for reform—such as raising public awareness, creating appropriate incentives, mandating desired behavior, and taking direct action.
For health care reform to generate lasting improvements in cost, quality, access, and equity, it must effectively address supply, demand, and payment.3 A number of our McKinsey colleagues recently completed an effort to determine what would be required to change trends in health care costs fundamentally. Here, we briefly lay out the principal issues for consideration by all health care reformers.
Demand
The general health of the US population is a significant issue. Although disease is no more prevalent in the United States than in peer OECD countries, the health of its population is falling, and this decline contributes to the growth in medical costs. In fact, our analysis suggests that in the two-year period from 2003 to 2005, the decline raised them by $20 billion to $40 billion. Reformers should therefore focus on the preventative efforts that present the largest opportunity to improve overall health and thereby save money.
Equally important is the lack of any real value consciousness. In the United States, the “average” consumer of health care pays for only 12 percent of its total cost directly out of pocket (down from 47 percent in 1960), as well as for 25 percent of health care insurance premiums, a share that has stayed relatively constant for the last decade. Well-insured patients who bear little, if any, of the cost of their treatment have no incentive to be value-conscious health care consumers.
Moreover, even if they wanted to be value conscious, they don’t know enough. Despite recent efforts to expand consumer access to information on health care, its cost and quality remain opaque—arguably more so than in any other consumer industry. Consumers also know vastly less than providers do and therefore understandably rely on the advice and guidance of physicians. If Americans are to become more value-conscious consumers of health care, reformers must therefore determine how to create an appropriate level of price sensitivity and to give patients the right information, decision tools, and incentives.
Supply
In many industries, such as consumer electronics, innovation tends to drive down prices. The opposite is true in health care, where lower prices don’t necessarily boost sales and may even create the perception of low quality. Instead, innovation tends to focus on the development of increasingly more expensive products and techniques. High-priced technologies, from imaging to surgical equipment, also mean higher reimbursements for providers, who therefore demand cutting-edge products. So what emerges is a constant cycle of cost inflation along the entire health care value chain—from manufacturers of health products to equipment manufacturers to physicians to hospitals to payers and, ultimately, to employers and patients. At each step, the stakeholders absorb part of the cost increase and attempt to pass an even larger one onto the next stakeholder. Reformers must determine how to address this cost inflation cycle while retaining the beneficial aspects of innovation.
Intermediation
Medicare and many commercial payers base their reimbursements for inpatient care on episodes or diagnosis-related groups (DRGs). This forces providers to bear part of the risk of treating a patient and largely creates incentives to use resources efficiently. But fee-for-service reimbursement, the predominant method in outpatient treatment, does not have that effect and actually gives providers strong financial incentives to provide more (and more costly) care, not more value. Fear of malpractice suits boosts care volumes too. Our research indicates that the direct costs of malpractice are limited—about $30 billion in 2006—but the risk of litigation creates an incentive to err on the side of caution. Reformers therefore need to develop more effective financing and payment approaches ensuring that care providers have the right incentives to give patients an appropriate type and amount of care.
Medicare’s role in influencing coverage and pricing dynamics also bears investigation. Private payers use this public program as a critical benchmark, more often than not following its lead, when they make decisions about which new procedures and technologies to reimburse. Because Medicare essentially uses a cost-plus formula to set reimbursement rates, it puts care providers under less pressure to reduce expenses than it could with another reimbursement mechanism. What’s more, trends in the reimbursement rates of commercial payers are strongly correlated—but inversely—with Medicare pricing trends: private insurers grant providers higher increases when Medicare reimbursements grow more slowly. This suggests both that Medicare prices partly drive so-called market prices and that care providers have a significant amount of pricing power with private insurers. Reformers need to determine how public programs, such as Medicare and Medicaid, can lead the market toward rational change in reimbursement approaches and levels.
Reform won’t be easy. But armed with the facts about what the United States spends on different aspects of health care, how much above what might be expected that spending really is, and the underlying economic dynamics of the system, policy makers will have a better chance to curb the growth of costs.
About the Authors
Diana Farrell is director of the McKinsey Global Institute, and Eric Jensen is a consultant in McKinsey’s Washington, DC, office, where Bob Kocher is a principal.
Notes
1CT (computerized tomography) and MRI (magnetic resonance imaging) scans are diagnostic tests that provide high-resolution pictures of the structure of any organ or part of the body requiring examination.
2Fifty percent represents the weighted average premium for branded drugs (77 percent), biologics (35 percent), and generics (–11 percent).
3 For more on a reform framework encompassing supply, demand, and payment for care, see Diana Farrell, Nicolaus P. Henke, and Paul D. Mango, “Universal principles for health care reform,” mckinseyquarterly.com, February 2007; and Jean P. Drouin, Viktor Hediger, and Nicolaus Henke, “Health care costs: A market-based view,” mckinseyquarterly.com, September 2008.

Devlet Hastaneleri Zarar Ediyor...

Üniversite hastanelerinin neredeyse tamamına yakını zarar ediyor ve zararları da gittikçe büyüyor. Hastaneler ise çarkı borçlanarak döndürmeye çalışıyor. Bunun en güzel örneği de, Hacettepe Üniversitesi Hastanesi'nin 2009 yılı için öngördüğü 40 milyon TL'lik zarar.
Neredeyse son beş aydır ülkenin gündeminde ekonomik kriz olduğundan, diğer gelişmeler gözden kaçmaya başladı. Mesela, sağlık konusu. Altını çizerek söylüyorum... Son gelişmelerle birlikte bugün sağlık konusunu neresinden tutarsanız tutun artık iyiden iyiye elinizde kalmaya başladı. Eğer bir şekilde müdahale edilmezse de işin içinden hiç çıkılamayacak.

Örneğin, Üniversite hastanelerinin durumu. Geçenlerde Hacettepe Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Uğur Erdener; bu yılı, 40 milyon TL zararla kapatmayı hesapladıklarını açıkladı.

Kimse çıkıp da bana ‘ne var ki canım kriz nedeniyle herkes zarar ediyor' demesin. Çünkü bu zararın krizle falan alakası yok. Sadece Hacettepe değil, son iki-üç yıldır üniversite hastanelerinin neredeyse tamamına yakını zarar ediyor.

Ayrıca bırakın krizi, bir üniversite hastanesinin zarar etmesi kadar akıllara durgunluk verecek bir başka durum herhalde olamaz.

Önceli gelin birlikte bir durum tespiti yapalım. Yapalım ki, durumun vahameti anlaşılsın. Üniversite hastanelerinin sayısı bugün 50'nin üzerinde. Bunların bir kısmı büyük kentlerde yeralan ve geniş teşkilatlanma içinde olan hastaneler. Bir kısmı da Anadolu kentlerindeki daha küçük yapıya sahip üniversite hastaneleri. Mesela Hacettepe'yi örnek alırsak, sadece geçen sene bir milyonun üzerinde ayakta hastaya hizmet vermiş.

Yatırımlarını kendileri yapıyor

Şu da bir gerçek ki, üniversite hastaneleri her hastaya bakmakla yükümlü olmasa da halk, bu hastaneleri çok tercih ediyor. Nedeni ise basit... Bilgi, deneyim, teknoloji açısından daha donanımlı olmaları.

Hal böyle olunca da üniversite hastanelerinin yoğun olarak teknoloji yatırımı yapması gerekiyor ki, hem misyonlarını sürdürebilsinler hem de hastalara hizmet verebilsinler. Ve bu yatırımlarını da sürekli olarak yenilemek zorundalar.

Peki, bu yatırımlarını nereden karşılıyorlar? Bütçeden pay, Sağlık Bakanlığı'ndan da kaynak alamadıkları için tüm yatırım harcamalarını kendi kaynaklarından karşılamak zorundalar.

İşte zarar etmelerinin nedenlerinden bir tanesi bu.

Oysa Sağlık Bakanlığı'na bağlı hastaneleri -ki, bilindiği üzere SSK hastaneleri ile birleşince bunların sayısı 900'ü buldu- devletle global bir bütçe üzerinden anlaşıyorlar. Örneğin, 11 milyar TL gibi bir rakamı devlet bütçesinden alabiliyorlar.

Üniversite hastanelerinde ise böyle bir durum olmadığından nereden bakarsanız bakın her güne 60-70 milyon TL alacak ile başlıyorlar.

Ciddi zararlar üstleniyorlar

Bitmedi... Devam ediyoruz... Üniversite hastaneleri ilave bir ücret talep edemediklerinden kamunun belirlediği kurallarla hareket etmek zorundalar. Daha açık bir anlatımla, bu hastaneler temelde 100 liraya mal ettikleri hizmetten 50 lira almak durumundalar.

İşte size zararın bir başka nedeni daha. Üniversite hastaneleri tetkik ve tedaviyi Sağlık Uygulama Tebliği çerçevesinde yaptıkları zaman ciddi zararları da üstleniyorlar.

Olayı şöyle de anlatabiliriz. Birinci sınıf bir oda, her türlü konfor, her türlü ileri düzeyde tetkik ve araştırma ama karşılığında alınan 15 lira fatura. Tabi ki, buna can dayanmaz.

Sanmayın ki, zararın nedenleri bu kadarla sınırlı. Bu hastanelerin kullanacakları tıbbi malzemenin de ücretini yine sistem belirliyor. Mesela, diyor ki, ‘bu malzemenin değeri 100 lira' ve ihaleye çıkılıyor. Tıbbi malzeme satan firmalar da hastanelerin ödeme sıkıntısı içinde olduklarını bildiklerinden birebir aynı fiyatı yani, 100 lirayı, teklif ediyorlar. Hastanelerde bu duruma katlanıp, mecburen alıp, bile bile zarar ediyorlar. Çünkü araştırma payını, Hazine payını ödemek zorundalar. Bu da 100 liraya aldıkları maldan, yüzde 15 zarar ettikleri anlamına geliyor.

Çarkı borçla döndürüyorlar

Lafı fazla uzatmaya gerek yok. Bugün üniversite hastaneleri çok ciddi finansal krizin içinde ve zararları da gittikçe büyüyor. İşin daha da kötüsü bu hastaneler çarkı borçlanarak döndürmeye çalışıyor. Nitekim, bunun en güzel örneği de, Hacettepe Üniversitesi Hastanesi'nin 2009 yılı için öngördüğü zararın 40 milyon TL gibi bir rakama çıkması. Ve bu çarkın bu şekilde daha fazla dönmesine imkan olmadığından, yakın gelecekte üniversite hastaneleri hizmet vermekte zorlanacak.

Bu duruma gelinmesinin de iki nedeni var. Birincisi malum, sağlık sistemindeki çarpık yapı. Maalesef bu yapı, Sosyal Güvenlik Kurumu ve Genel Sağlık Sistemi ile daha da çarpık hale geldi. İkincisi ise, bana göre artık Sağlık Bakanlığı'nın, sistemin tümünün sahibi olduğu bilincine de varması gerekiyor.

Referans-Noyan Doğan

On Becoming an Elite Project Manager

It takes more than just experience and execution to bring in successful projects, writes PM planet guest columnist Ron Ponce of Fog City Consulting. “I deliver my projects on time and on budget yet I never get selected for the most important assignments.” This is a quote that is repeated on a daily basis across the country by project managers that are successful, skilled, and experienced yet never seem to be able to make it over the hump in the eyes of their managers. Why is that? What is it that they are lacking that the “elite” project manager possesses? The most successful project managers realize that in addition to delivering on time and on budget that they must successfully deliver on the people side of the project. The perception of team members, stakeholders, and management will ultimately determine how successful the project is viewed within an organization. The people side of a project or some call the “softer-side” of project management is an evolving concept. Each organization will differ on what “soft skills” are valued within it, but it is clear that there are certain traits that the “elite project managers possess and are valued across the majority of organizations.
These traits are:
Execution
Execution is the one trait that is most expected of each project manager. The team and
management see this as given as it is part of the job description of any project manager. That said it is still a critical trait because it is the foundation upon which the perception of success is built. In many cases, it is here where the project methodology and project management tool kit are displayed. It is important to know how to customize these quivers so that they meet the needs of your specific project. I am a firm believer that holding to the rigidity of a methodology or the uses of specifically formatted project tools without taking into consideration the specific project you are working on and the people you are working with will lead to potential failure right out of the gate. A critical component to execution is organization. Without strong organization of thought, information, planning, communication, mitigation, and so much more, a
project manager will have a higher probability of not meeting expectations. Key to organization, especially if it is not a natural trait, is to keep it simple. Prioritize the focus of your needs on a daily or even hourly basis depending on the project demands. Avoid becoming overwhelmed or being mired in analysis to the point that it prevents you from making decisions. The slowing or
bottlenecking of decisions will adversely impact you and your team’s ability to execute.
Communication
Communication has to be the most critical trait that a project manager possesses. Think of the number of people that are looking for information about the project such as key stakeholders, managers, team members, and internal and external constituents. Communication provides the
public opportunities for the project manger to display that they are a cut above their peers. Communication of project activities and status can take many forms and each must be mastered. The critical components for success boil down to the following:

Know your audience - You need to know who you are communicating to in order to make sure the content you are communicating will resonate and be valued by your audience. An executive will require different information than a member on the core team, and those types of differences must always be taken into account. Take the time at the start of the project to determine the communication preferences of your team. This is also known as creating a communication plan.

Determine the mode - Today we get bombarded by emails, IM, Twitter, and other means of communication. You can’t take the risk that your message will be lost when it comes to your project. It is critical to determine the best way to communicate your message with the team. Do not hide behind your email for all communications. Get your message out in your own words, and more importantly with your own spin and emotion. Email and any written form of communication will fail to convey your emotion or better yet influence the emotion your team member should have when digesting your information. The best format is to verbally communicate your thoughts. Pick up the phone, leave a message, video conference, or simply walk over to talk to someone when it is appropriate.

Be clear and concise - A project has many moving parts and each has a story to tell. It is important that you determine what needs to be communicated and to whom. When you do, it is then critical that you are to the point. Make sure you are concise on the information you are presenting as well as if you need any specific action to be taken by a member of your audience and by when. A best practice is to provide the meat of your message at the top, and then provide details after. You want to make sure that your content is not just received but understood.

Be honest and timely - We know that each project will have its issues and challenges. It is emperative that you not hide these items from your team or key stakeholders. You will lose total credibility if members find out about these issues from someone other than the project manager. You need to determine the criticality of the issue as well as the timeliness of getting the message out to the team. Not all issues are created equally and as such the urgency behind each will vary.

Leadership
Project managers interact with many different people at many different levels. The matrix nature of the role doesn’t lend itself to preordained leadership. The mantle of leadership is earned. Being able to have the vision to drive a project and team to a successful completion, the foresight and organization to head off problems that can jeopardize the project, taking accountability for all aspects of the project, and presenting the team in the best light or providing them opportunities to do it themselves are all examples of strong day to day leadership. It is critical to lead proactively by example and not lead passively. The project team and management want to see action and deeds not just words coming from a good report.
Experience

It is critical to be able to express the importance that your experience from past projects will provide value to this current team and stakeholders. That expression should be active
and visible. Your experience should initially manifest itself in your preparation. The more time that you are able to invest in making sure the kickoff to the project is well thought out and thorough the more confidence your team will have. Layout lessons learned from past experiences that you think are applicable so that it is clear to the team that you are alerting them very early to possible pitfalls and ways to avoid them.
Influencer
As I have said, there are many constituents in some cases both internal and external that must
be managed and more importantly cultivated during a project. This area is where the “elite” project managers really are able to set themselves apart. You need to be able to influence in good times and in bad your team, key stakeholders, periphery project players, vendors, you name it. You wear many hats such as therapist, relationship manager, sales person, good cop, bad cop, coach, manager, and more. You are not Sybil, but can’t allow yourself to just be a project manager. In order to be a successful influencer, you must know the following:
Know your audience - Though similar to communication, you need to know all the players on your team and those outside who can potentially help your team. Each of these players has their own agenda which may or may not be in synch with yours. It is important to get to know them, and understand the impact their agenda will have on your project. You also need to determine what you have that can help make that person a proponent and not an opponent.
Be aware of the politics - There are agendas, but there is also the complexity of office
politics that you must be aware of at all times. It is critical to make sure you are fully aligned with your project sponsor, stakeholders, and your management throughout the entire life of the project. It is advised to not breakdown a political barrier alone. There are too many potential risks to the project and to your career. Make sure to have regular checkpoints with them outside of meetings to validate that you are on track. Keep them aware of obstacles that may be politically driven in order to leverage their pull to help break them down.

Never burn a bridge - As a project manager you need to nurture every relationship that you can. You never know when or where that relationship will provide dividends. It is also true that you should avoid at all costs being in a position to alienate a person, group, or organization to the point that they will not want to work with you in the future. I realize that this is easy to say
and hard to put into practice during the heat of the moment. The key is to always keep in your mind what was said by Tom Hagan in the move The Godfather, “This is business not personal.” Do your best to never take any negative comments or inaction personally. The success of the project is bigger than any one single person.
Motivation
Project teams are made up of diverse team members. In some cases those members may reside in different time zones. It is critical to the success of the project that the team feels that they truly are a team moving as one. The elite project managers are successful at finding ways to
motivate their team in order to keep them focused and feel rewarded. Motivation is a powerful tool that works best when there is balance in how it is used. Your team needs to know that your motivation is genuine. There will be times that you need to focus in on an individual, or there will be times when you will need to focus on the team as a whole. The easiest thing to do is to make sure that people are rewarded throughout the project for their efforts. It can be as easy
as a Thank You, a lunch for the team, a gathering after work to blow off steam, or some time alone away from the group. You need to remember to recognize those that are doing the actual heavy lifting.There is always room for more elite project managers in any organization. Apply these traits and the examples of some the mentioned best practices in your current project right away. You and those around you will see benefits immediately.

Nerede O Güzelim Ahşap Tekneler by Eser Tutel

Ağacın suda batmayıp yüzdüğünü görmüştü ya insanoğlu, dereleri aşmak zorunda kaldığı zaman suya devirdiği büyük bir kütüğün üstüne bacaklarını açıp oturmakta gecikmemişti. Hem de, daha ata binmeyi akıl etmesinden çok çok önceleri... Bir süre sonra da kütükleri yan yana bağlayarak ilkel Salı meydana getirmişti. Derken büyük kütükleri oyarak ilk kayığı yapıp kıyıdan uzaklaşmış, diktiği direğe hayvan postlarını gerip yelken yerine kullanmıştı. Zamanla da yelkeni geliştirmiş, küreği bulmuş, dümeni icat etmişti. Baştan kıça omurgası uzanan, bunun üstüne postalar yerleştirilip çevresi yassı tahtalarla kaplanan daha büyükçe ahşap teknelerin yapılması ise çok daha sonraların işidir. Ormanlardaki Ağaçlar, Gemi Olup Enginlere Açılıyor!
Tarih boyunca savaş gemilerinin olsun, ticaret gemilerinin olsun , hepsi ama hepsi, başından kıçına, direğinden dümenine, hep ahşaptı: Kristof Kolomb’un Yeni Dünya’nın egzotik adalarını keşfettiği Santa Maria’sı da, Osmanlı Donanması’nın Sıvastapol’u topa tuttuğu, dönemin en büyük savaş gemisi Mahmudiye üç ambarlısı da...
O zamana kadar gemiler, bilinen şey, ya forsaların hep birden çektikleri küreklerle gidiyordu ya da enginlerden kopup gelen rüzgarların şişirdiği sıra sıra yelkenlerle... Ama bu kadarı yeterli değildi insanoğluna... Dalgalara meydan okumak, şiddetli rüzgarlara karşı yol açmak için buhar makinesini, hem de icat edilişinden kısa bir süre sonra henüz yetersiz de olsa teknelere yerleştirerek, kürekten de yelkenden de kurtulmak istemişti. Gerçekten de zaman içinde küreklerin de yelkenlerin de yerini iki yanda beyaz köpükler çıkartarak dönen kocaman çarklar almıştı; sonraları da suyun içinde çılgın gibi dönen şeytan işi uskurlar... Ama teknenin kendi, yine hep olduğu gibi ahşap kalmıştı. Ormanlardaki yüzlerce yıllık dev ağaçlar kesiliyor, uzun uzun biçiliyor, birbirine çakılarak üst üste, yan yana getiriliyordu. Bir de bakıyordunuz ki, doğadaki hamhalat kütükler usta ellerde şekil değiştirmiş, yeni bir biçime girmiş, dalgacıkların üstünde bir su kuşu gibi nazlı nazlı inip kalkan, kişilik sahibi güzel ve biçimli bir ahşap gemi olup çıkıvermiş!
İlk Kez Demirden Bir Gemi Yapılıyor!
Ama bilim ve teknik ilerledikçe, insanoğlu demirden de gemi yapmayı başardı. 1822’de İngiltere’de inşa edilen Aaron Manby, sac levhalardan yapılmış ilk tekne olarak denizcilik tarihine geçti. Denize indirme töreni sırasında orada bulunan herkes nefesini tutarak hemen sulara kaynayıp gideceğini bekledi ama batmadı bu yeni gemi! Üstelik, demirden gövdesiyle ahşap teknelerden daha sağlam görünüyordu... Güllelere karşı direncini arttırmak için o tarihlerde gemi bordalarının demir levhalarla kaplandığını görüyoruz. Ama bundan çabuk vazgeçildi, yerine teknesi baştan sona demirden yapılan savaş gemileri, dev zırhlılar inşa edildi. Arkasından da yine sac levhalardan büyüklü küçüklü, değişik biçimlerde ticaret gemileri...
Bizde de savaş gemileri olsun, yolcu ve yük gemileri olsun hep ahşaptı. Ta İngiltere’den Akdeniz’i bata çıka geçerek gelen ilk buharlı gemimiz Swift1 de ahşaptan yapılmıştı. İstanbul’da inşa edilip gönderildiği Japonya’dan dönerken şiddetli bir fırtınada parçalanan Ertuğrul fırkateynimiz de... Aynalıkavak Tersanesi’nde 1837’de inşa edilen ilk yerli buhar makineli gemimiz Eser-i Hayr da ahşaptı, ondan sonra inşa edilen Tair-i Bahrî de, Mesir-i Bahrî de, Peyk-i Taicaret adlı istimliler de.
İlk Sac Gemiler İstanbul Sularında
Kayıtlarda, ilk sac ticaret gemimiz olarak Fevaid-i Osmaniye’nin 1856 İskoçya yapımı, 834 gros tonluk, uskurlu yük ve yolcu vapuru Dolmabahçe görünüyor. Sonra onu Gemlik, Medar-ı Tevfik, Şerefresan, Malkof, Kars, Nüzhetiye, Selanik adlı sac gemiler izledi. Bunların bazıları Donanma’da hizmet gördü, bazıları da Tersane-i mire’nin ticaret filosunda... Şirket-i Hayriye’nin ilk sac vapurları ise, 1871’de İngiltere’de sımarlama yaptırılan 26 baca numaralı araba vapurları Suhulet ile, 27 numaralı benzeri Sahilbent oldu. Ondan sonrakiler ise hep sactan yaptırıldı. Zaten çok geçmeden de gemiler bütün dünyada daha hafif ve daha sağlam olduğu için giderek çelikten yapılmaya başlandı. Ama ekmeğini denizden çıkartan balıkçıların tekneleri ahşaptı, denize gönül verenlerin sandalları, kayıkları da... kıyılarımızda çok güzel ve sağlam, üstelik çevre koşullarına uygun tekneler yapan tezgahler, tersaneler vardı: Bartın, Kurucaşile Amasra’dan daha ötelere uzanan kıyı boyunca, Karadeniz’in hırçın dalgalarına baş verebilecek allı güllü takalar, koca karınlı bumbartalar, boy boy çektirmeler yapılıyordu. Bodrum ve çevresindeki tersaneler de, Akdeniz’in kaba dalgalarına göğüs gerebilecek guletleri, tirhandileri, varkalarıyle ün yapmıştı.
Peki Ya Marmara Kıyıları? Boğaz Suları?
İstanbul çevresinde çok güzel ve biçimli ahşap tekneler yapılmaktaydı. Boğaz’da, çok büyük olmamak şartıyle hemen bütün tekneler “kayık” adıyla aınılırdı:
Saltanat kayığı, elçi kayığı, pazar kayığı, yangın kayığı, kırlangıç kayığı, ateş kayığı, at kayığı, balıkçı kayığı, kum kayığı, mumhane kayığı hatta mezbele yani çöp kayığı gibi...
Saltanat kayıkları –ki bunlara “kancabaş” da denirdi-, devletin itibarına, padişahın şanına şöhretine uygun olacak şekilde tezyin edilmiş, altın yaldızlı, sedef kakmalı, binbir süslü ve işlemeli büyük teknelerdi. Bırakın saray halkı için yapılanlarını, beylerin, paşaların kayıkları bile bile güzellikleri, işlemeli ve süsleri ile görenleri hayran bırakırdı. Hepsi de hafif, iki ya da üç, pek ender olarak dört çifte kürekli teknelerdi. Gerektiğinde bir ya da iki yelken birden açılabilirdi. Çok hafif, o nispette de çok hızlı giden bu kayıkların adı da zaten sü üstünde kayıp gitmak sözünden geliyordu. Oymacılık sanatının en zarif örneklerini hep bu kayıklarda bulmak mümkündü. Bordası, küpeştesi baştan sona oya gibi işlendikten sonra, usta nakkaşar tarafından da sanatlı bir şekilde boyanırdı. Bunlar bir terazi gibi dengeli teknelerdi. En ufak bir yanlış harekette dengesi bozulabileceği için kürekçiler de, içine binenler de bu dengenin bozulmamasını gözetmek zorundalardı.

Resim 1. Yeniköy barınağından kar altında sandallar

Boğaz’a mahsus kayıkların arasında en harcıâlemi, “pazar kayıkları”ydı. Bunlar yaklaşık 13 metre uzunluğunda ve 2,5 metre genişliğinde özel olarak yük ve yolcu taşımak üzere inşa edilmiş ağır, sağlam teknelerdi. Gördüğü işi günümüzde otobüs ve kamyonun gördüğü işe benzetmek yerinde olur. Her kayık bir resi tarafından idare edilirdi. Ayrıca hemen hepsi de Şebinkarahisarlı, dört de “hamlacı” denen kürekçisi vardı. Yazın sıcakta, kışın ayazda, şiddetli poyraza ve kuvvetli akıntılara karşı koyarak bu ağır kayığı kullanmak her kayıkçının kolay kolay başaracağı iş değildi. Küreklerinin uzunluğu 6,5 metreyi, ağırlığı 80 kiloyu bulurdu. Ama küreğin ıskarmozla çekenin elleri arasında kalan kısmı kalın bir topuz halinde biçimlendirilmiş olduğu için kürek küpeşteye dayandığı yerin üstünde dengede durur, çekene ağırlık vermezdi. O zamana kadar dünyanın başka hiçbir yerinde İstanbul teknelerinin kürekleri gibi baş tarafı topuz halinde yapılmış kürekler gömüşmüş değildi.
Her İskelenin Kendi Pazar Kayığı Vardı
Her Boğaz iskelesinin, hatta Haliç’teki küçük iskelelerin bile kendi pazar kayıkları vardı. Her pazar kayığı, bağlı olduğu Boğaz köyünün cami ya da kilisesinin vakıf malıydı. Her yıl bunların çalıştırılması bir reise ihale olunurdu. Her köyün kendi iskelesi ve kayıkhanesi olduktan başka, limanda, Galata ile Unkapanı Köprüsü’nün arasında da yanaşıp bağlayabilecekleri birer iskeleleri vardı. Rumeli yakasında Sarıyer, Büyükdere, Yeniköy, Mirgün (Emirgan), Rumelihisarı ile Arnavutköy; Anadolu yakasında da Beykoz, Kanlıca, Anadolu Hisarı ve Kandilli iskelelerinde büyük pazar kayıkları beklerdi. Yolcusu daha az olan ufak köy iskelelerinde de “dört çifteler” denen daha küçük pazar kayıkları hizmet görürdü. Rumeli yakasında Rumeli Kavağı, Yenimahalle, İstinye, Boyacıköy’de; Anadolu yakasında da Anadolu Kavağı, Paşabahçe, Çubuklu, Çengelköy, Beylerbeyi ve Kuzguncuk iskelelerinde bu dört çifteler bulunurdu. Bunlar, uzun zaman pek yolcu değilse de daha çok yük taşımakta devam ettiler. Ama Birinci Dünya Savaşı’ndan sonra birer ikişer azalıp sonunda yol olup gittiler. En fazla kazancı olan iskeleler elbette ki en kalabalık iskelelerin kayıklarıydı. Sarıyer’den tuzlu balık fıçıları, Baykoz’dan sepetçi çubuğu Yeniköy’den çavalyeler dolusu çeşitli balık, Kanlıca’dan da hemen gerisinde yükselen Göztepe adlı tepeden kaynayan, fıçılar dolusu şifalı Göztepe kaynak suyu başta olmak üzere bu köylerin ürünleri, İstanbul’a hep bu kayıklarla nakledilirdi. Tabii, Şirket-i Hayriye vapurları çoğalıp, sefer aralıkları sıklaşıncaya kadar, işi gereği sabahtan İstanbul’a inecek, akşam olmadan köye geri dönecek yolcularda bu kayıkların müdavimiydi... Köy sakinleri yüklerin arasında kendilerine bir yer bularak yolculuk yapmak zorundalardı. Yoksa, öyle her yolcuya bir yer ayrılmış falan değildi. Bu kayıklar akşamları köye dönerken de boş dönmezler, yine köy halkı ile onların eşyalarını alarak yola çıkarlardı.

Resim 2. Karada araba, denizde kayık...
İşte yüzyılımızın başında İstanbul'un hala önemini koruyan taşıt araçları... Büyükdere Piyasa Caddesi'nin rıhtımına yanaşmış kira kayıkları müşteri bekliyor. Baş tarafı gözüken teknenin burnu, bir sorguç ilavesi ile Venedik gondollarına benzetilmek istenmiş. / Sebah-Joaillier

Piyadeler, O Günlerin Mercedes’leri
İstanbul’a özellikle Boğaziçi’ne özgü “piyade”ler, Boğaz’ın en zarif, en rafine tekneleriydi. Soylu bir güzellikleri vardı sanki... Pazar kayıkları otobüs-kamyon karışımı benzeri ise, piyadeler de gerçek birer Mercedes’ti. Aslında, kusursuz birer gezinti tekneleriydi bunlar. Hele uzak yerlere kısa zamanda ulaşmak için yapılan ve “zangoç” denen büyük piyadeler, suyun üzerinde ok gibi kayıp giderdi. “Boğaziçi Konuşuyor” kitabının yazarı, Kanlıca eski bir boğazlı olan Cabir Vada, “Denize piyade kadar yakışan bir başka deniz taşıtı yapılmamıştır ve de yapılamaz!” diye yazmaktadır. Piyadeler, genellikle iki ya da üç çifte kürekli olarak özellikle çok hafif olan ıhlamur ağacından yapılırdı. Özel olanlarına yalı piyadesi denirdi ve bunlar iki ya da üç çifte olurdu. İskele piyadesi ise kiralık piyadelerdi ki, bunlar çoğunlukla tek çifte kürekliydiler. Bu teknelerin denize temas eden kısmı “küherba yağı” denen bir tür vernik sürülürdü. Bebek’te, mustafa adında birinin özellikle büyük bir gizlilik içinde imal ettiği bu yağlı verniği neleri karıştırarak yaptığını kimse öğrenememişti.

Resim 3. Haliç sularında iş bekleyen ahşap mavnalar... Genellikle istimli bir römorkörün peşine sekizini, onunu takarak çektiği bu mavnalar seyrek de olsa tek başına kalınca kürekçisi tarafından götürülmeye çalışılırdı. hem de limanın ortasında, manevra yapan şehir hattı vapurlarının arasında. / Salahattin Giz.

Piyadenin yan tarafına 5-8 cm. genişliğinde istenilen renkte bir kuşak çekilir, kıç üstüne de muşamba kaplanırdı. Teknenin iç kısımları ile kürekleri boyanmaz, doğal hali ile bırakılırdı. Çiğ ve yağmurun etkisiyle kararıp beneklenmesini önlemek için de bu çıplak ahşap kısımlar her gün, hatta bazen günde iki defa keler2 ile zımparalanır, silinirdi. Bir de “Ada Yavrusu” denen bir tür tekne vardı ki, bunlar piyade kabası teknelerdi, çok kullanışlı olduğu için daha çok balığa çıkanların teknesiydi.
Saltası Fermeneli, Gömleği Bürümcükten...
Piyade hamlacılarının kıyafetleri de, küreğini çektikleri teknenin kendinden daha az gösterişli olmazdı. Piyadenin sahibi, kürekçilerini şanına uygun giydirmek için kesesinin ağzını açmak zorundaydı: Kürekçiye başına fes, sırtına ipek fermaneişlemeli yelek ve salta3, iki adet bürümcükten4 hilal yakalı gömlek, biri kış için çuhadan, öteki yaz için kar gibi bembeyaz patiskadan birer çift dizlik, iki çift sakız beyazı uzun konçlu çoraplar, ayağına da rugan, gül fiyonklu yemeni5 yaptırıp giydirmek adet olmuştu. Çuhanın halis Louis çuhası, patiskanın kalikot patiska olaması makbuldü. Fermene işçiliğinin beş altını bulduğu o yıllarda bir hamlacının kıyafeti 12-13 altına mal olurdu. Bilemediniz 10 altına... Kürekçi kıyafeti en azından 10 altına mal oluyorsa, düşünün siz artık piyadenin kendisinin kaç mal olacağını... Kanlıcalı Cabir Bey, o nefis kitabında tek çifte piyadeleri 30-45, iki çifte olanları 50-80, üç çifte olanlarını ise ancak 90-150 altına almanın mümkün olduğunu yazıyor. Ama piyadeyi yaptırmakla masraf kapısı kapanmaz; kürek, döşeme, hanımlar için işlemelerle süslü örtüler ve diğer öteberi için de 50 altına yakın bir masraf daha yapmak gerekirdi. Bu hamlacıların Boğaz boyunca kürek çekişlerini seyretmek de bir başka zevkti. Hamlacılar, ilk küreklerini suya hangi tempo ve şekildr daldırmışlarsa, gidecekleri yere varıncaya kadar hep aynı şekilde daldırmaya itina gösterirlerdi. Önden ya da arkadan bakıldığı zaman kürekler hep aynı anda ve şekilde hareket ederdi ki, insana teknede iki ya da üç hamlacı değil de sanki tek bir hamlacı varmış gibi gelirdi. Bu zarif teknelerle beyler, hanımlar, çocuklar, tayalar, dadılar hep bir arada Göksu’ya gidilir, yenilir, içilir, geç saatlere kadar eğlenilirdi.
Her Tekne, İskelesinin Şanı ve Şerefi İdi
Üç çifte kayıkların en baştaki küreğine “baş” küreği, ortadakine “sıvırya” kıça en yakın olanına da “hamla” denirdi. Tıpkı, bu kürekleri çekenlere de başçı, sıvıryacı ve de hamlacı dendiği gibi. Bunların oturdukları yerler de baş oturağı, sıvırya oturağı, hamla oturağı adını alırdı. Kanlıcalı Cabir Bey, Boğaz’daki teknelerin en güzel, en yeni ve en temizlerinin hep kendi köyünün iskelesindekiler olduğunu yazıyor. Tabii en temiz kıyafetli kürekçilerin de... Kanlıca’dan sonra da Yeniköy ile Boyacıköy’ünküler gelirmiş...

Resim 4. Boğaz sularında dört çifte kürekli bir alamana. Tayfalar kürek başında, reis dümen tutuyor, patron da kıç üstünde ayakta. Kimbilir nerede ağ atmışlar da geri dönüyorlar.

Sandalcılar da teknelerinin temizliğine ve güzelliğine öylesine meraklıymışlar ki aralarından Arap Abdürrahman, Kunduracı Yahya, Muhzir Salim gibileri, her yıl 30-40 altına yeni sandal yaptırırlar, bir yıl önce yaptırdıklarını da başka iskelelerde çalışan meslektaşlarına satarlarmış.
Liman idaresi emri gereği, bu piyadelerin baş taraflarına, çapı beş santimlik bir daire içinde teknenin bağlı olduğu iskelenin adı ve tekne numarası yazılıydı. Rumeli kıyısındakilerin dairesi yeşil, Anadolu kıyısındakilerin kırmızı olurdu. Boğaz’da Şirket-i Hayriye vapurlarının çoğalması ve giderek daha düzenli çalışmaya başlamasıyla bu piyadeler de birer ikişer ortadan kalktı. Yüzyılımızın başında koca Boğaz’da kala kala ancak sekiz-on kadar piyadenin kaldığı biliniyor.
Günümüzdeki taksi, dolmuş ve minibüslerin işini gören “pereme”ler de aynı dönemde eksilmeye başladı, sonra da büsbütün kayıplara karıştı. 1800’lü yılların başlangıcında limana kayıtlı pereme sayısı 4.000 kadarken, 1850’lere doğru bu sayı 20.000’e yaklaşmıştı. Ama Boğaz’daki köy sakinleri, yalı ve köşk sahipleri Şirket-i Hayriye vapurlarının düzen ve rahatına alıştıkça, hele hele Birinci Dünya Savaşı’nın karanlık günlerinde avuç dolusu altın vererek pereme yaptıracak kimse kalmayınca bu zarif tekneler de zaman içinde birer ikişer ortadan kalktı.

Resim 5., 6. Haydarpaşa'da ve Boğaz'daki çektirmeler bugüne ancak Salahaddin Giz'in fotoğraflarıyla gelebiliyorlar

Bebek’teki Corci Usta’nın Futaları
İstanbul’da, Boğaz’da, çoğu da İstinye kıyısında ahşap tekne imal edilen pek çok tezgah vardı. Ama Bebek’te yapılan futaların6 bir eşini daha yapmak hiçbir zaman başka unsurlara nasip olmadı. Bu nefis futaları yapan Bebek’te Corci Lulio adlı bir doğramacıydı. Adından Rum, hatta Levanten olduğunu tahmin ettiğimiz bu usta, Mısırlı Halim Paşa’nın ilk defa Londra’dan getirttiği bir futanın eşini yapmakla işe başlamıştı. Paşa’dan futayı incelemek üzere müsaade istemiş, Paşa da ona kayıkhanesindeki futalardan birini göndererek istediği gibi incelemesini, hatta gerekiyorsa bozmadan sökebileceğini söylemiş. Bu Corci Usta, Paşa’ya uzun uzun teşekkürler ettikten sonra işe teknenin her tarafını ölçüp bir deftere kaydetmekle başlamış. Sonra da büyük bir sabır ve maharetle teknenin her tarafını kırmadan, bozmadan sökmüş. Ve kısa bir süre sonra da o futanın aynını imal ederek Paşa’ya takdim etmiş. Bakmışlar ki Corci Usta’nın futası İngiltere’den getirilenden kat kat daha zarif, daha güzel, daha üstün! Aslında aksi, ama titiz ve sabırlı bir adam olan Corci Usta, doğramacılığı bırakarak kendini futa imaline vermiş. Çam tahtasından da yapıyormuş futaları, gül ağacından da... Bunlar, piyadelere kıyasla daha sığ, yani suya daha az batan teknelermiş. Piyadelerin kaplama tahtaları “armuz” denen usulde, yani tahtalar yanyana getirilerek postalara çakılırken, futaların kaplamaları “bindirme” denen usulde, bir kenarı ötekinin üstüne binecek şekilde yerleştiriliyormuş. Malzemeden sakınmadıktan başka, işçiliğine de çok itina gösterdiği için Corci Usta’nın yaptığı futalar devlet ricali, beyler, paşalar arasında özellikle aranır olmuş. Nasıl yapacağına söz vermişse, hileye kaçmadan aynen yapar ve işi vaktinde teslim edermiş. Çok geçmeden iyi de para kazanmaya başlamış; hayatının son döneminde her gittiği yerde de büyük saygı ve itibar görmüş. Ne yazık ki, yaptığı futalardan bir teki bile günümüze kalmış değil...

Resim 7. Hala kaybolmakta direnen ayna kıç; bir Boğaz sandalı. Sahibi meraklı biri olmalı ki yalısının rıhtımına yaptırdığı mataforalara bağlayıp kaldırmış.

Rsim 8. Bütün ahşap tekneler gibi giderek yok olmaya yüz tutan Karadeniz yapımı çektirmelerden biri Silivri rıhtımında. Nereden baksanız 30 yıl öncesinin görüntüsü... / Eser Tutel

Meydan Artık Kayıklara Ve Sandallara Kalıyor
Bütün burada saydığımız tekne tipleri birer ikişer yok olup giderken, meydan artık küçük kayıklara, sandallara, hatta botlara kalmıştı. Balığa çıkmak, denizde girmek, denizde gezmek için alınan bu küçük tekneler Ayvansaray, İstinye, Yenimahalle, Beykoz, Göksu ve Kurbağalıdere yapımıydı... Özellikle “Ayvansaray yapımı” demek, o sandalın üstün kalitesi için geçerli bir garanti demekti. Boğaz köylerinden birinde oturup da insanın sandalı, kayığı olmaması inanılacak şey değildi. Ya yalısının önüne, ya da köyünün iskelesine bağladığı bu kayıklar, sandallar sahibi için gerçek bir iftihar vesilesiydi. Boyası dökülmüş, altı yosun tutmuş, koltuk ipi birkaç yerinden düğümlü, içi temizlenmemiş sandallar, sahipleri için ayıpların en büyüğüydü. Bu kayıklarla gezilie, Kanlıca’daki Bahai Körfezinde mehtap sefalarına iştirak edilir, hatta 30’lu yılların başlarından itibaren kadınlı erkekli güneşlenilir, sonra da denize girilirdi. Balık meraklıları ise olta düzer, zoka döker, çapari hazırlardı. Bereketli gecelerde livarın7 ağzına kadar lüferle dolduğu çok olurdu. Livarı olmayan sandallarla balıklar tenekelere doldurulurdu. Uskumrular, izmaritler, istavritler daha çok çapariyle tutulurdu ki, çırpınan balıkların ağırlığından çapariyi usülüne göre sandala almak maharet isterdi. Bu balıklardan ev halkı için ayrılanlardan geri kalan konu komşuya dağıtıldıktan başka, yine de artan olursa, iskelenin doymak bilmeyen kedilerine atılırdı. Yazlıkçılar, eylülün üçüncü haftasıyla birlikte patlayan lodosa kalmadan sandallarını karaya çekerek mevsimi kapatırlardı. Bunlar teknelerini yağmurlar başlamadan varsa kayıkhanelerine sokar, yoksa bir ağacın altına çekerek üstünü sıkı sıkı örterlerdi. Bu, teknenin bahara kadar kış uykusuna yatırılması demekti. Ama gerçek Boğazlılar, teknelerini elden geçirip, macun, boya çektikten sonra tekrar suya indirirlerdi. Sonbahar, hatta kış aylarında bile, karda, siste, pusta, istedikleri zaman balığa çıkabilmek için sandalın her an hazır bulundurulması şarttı.

Resim 9. Bir başka zarafeti vardı eski balıkçı alamanalarının... Direğinde projektörü, kıç üstünde Japon işi plastik küçük şamandıraları ve kurşun ağırlıklarıyla yığılmış balık ağları, muşambası örtülmüş motoruyla, bütün bir gece süren seferin yorgunluğunu çıkartıyor. ya baştan sona uzanan o nefis yaldızlı işlemeleri / Eser Tutel.

Boğaziçi’nde Yankılanan Motor Patırtıları
Boğaz sularında ilk takma motorların boy göstermeye başlayıp çoğalması 30’lu yılların ortalarına rastlar. Tekne sahipleri ister içten ister dıştan takma olsun kendilerini kürekten kurtaracak üstelik uzaklara daha güvenle gidip dönmelerini sağlayacak bu yeni motorlara karşı ilgisiz kalamadılar. Penta’lar, Johnson’lar, Evinrude’ler, sonraları Honda’lar, Scott’lar derken sonunda teknelerin çoğu motorize olup çıktı. Bu arada tekneler büyüdü, üstleri kapandı, direkleri uzadı. Daima daha hızlısı arandı, hep daha güçlüsü yapıldı. Son aşama ise, fiber ve benzin maddelerden yapılmış, neredeyse hiç bakım istemeyen teknelerin ortaya çıkmasıyla yaşandı. Güneşte kalınca açan, sık sık su yapan, macun, boya isteyen ahşap teknelerin eziyeti yeni fiber teknelerde yoktu. Ahşap sandalın, kayığın zevkini çıkartacak, kürekle yelkenle uğraşacak kimse de kalmayınca o güzelim ahşap teknelerin pabucunun dama atılması artık kaçınılmaz oldu. Bostancı’da, Göksu’da, dahası akla gelen gelmeyen pek çok yerde yamyassı fiber sandalların, burnu havada sürat motorlarının yapıldığı tezgahlar mantar gibi bitiverdi. Günümüzde ahşap sandal edinmek de masraflı, bakımını yapıp suda tutmak da... üstelik denizler kirlenip, balıklar da tükendikten sonra, kim uğraşacak ahşap sandalla, kayıkla... Önüne geçilmez bir araba sevdasının tam gaz baş döndürdüğü günümüzde kudreti yetenin de, yemeyenin de gözü gönlü hep kamaralı, yataklı, mutfaklı ve de radarlı bir kaç yüz beygirlik motor takılı lüks sürat teknelerinde... Çevir kontağı, kır dümeni, bas gaza! Fiyatlar mı? 2 milyarla 90 milyar arasında. Artık kiralık sandalların bile zor bulunduğu şu İstanbul kıyılarında bu yaz bu gidişle kocaman harflerle yazılı “rent a ship” yaftaları gözümüze çarpmaya başlarsa, siz siz olun, sakın şaşırmayın ha!

Dipnotlar
1 Halkın buğu gemisi dediği bu ilk buharlı gemimize sonradan “sür’at” adı verilmişti.

2 Keler, dipte yaşayan yassı bir köpekbalığı türüdür. Derisi o kadar sert ve pürüzlüdür ki, sandalcılar, balıkçılar bu balığın derisini yüzüp, zımpara gibi kullanmak üzere güneşte kuruturlar. 3 Salta: Yakasız, iliksiz, kolları bolca bir tür kısa ceket.

4 Bürümcük: Ham ipekten dokunmuş değerli bir kumaş.

5 Yemeni: Bir tür hafif ve kaba ayakkabı.

6 Futa: Dar, ince ve uzun bir tür yarış kayığı.

7 Livar: Sandaldaki içinde canlı balık saklamaya mahsus deniz suyuyla dolu üstü kapaklı bölme.

SAĞLIK HİZMETLERİNİN YÖNETİMİNİ KIMLER YAPMALI:HEKİMLER Mİ, PROFESYONEL YÖNETİCİLER Mİ?

Tartışılan kim yönetici olmalı konusu ülkemizdeki en önemli yönetimsel problemlerden birisidir. Bu yönetimsel karmaşanın bana göre en önemli nedeni özellikle Kamu hastanelerinde Baştabiplerin 2. görev ile gelmeleri ve matriks örgüt yapısından kaynaklanmasıdır. Sağlığı yönetelim ama en iyi şekilde yönetelim. hep beraber bilgiyi, eğitimi, kültürü ve görgüyü paylaşarak yönetelim. Et tırnaktan ayrılmıyor. Matriks örgüt yapısı özellikle büyük projeler gerçekleştirilmesi için, hızlı karar almada büyük kolaylıklar sağlamaktadır. İşin doğrusu hastanelerde üretilen hizmetler de göz önüne alınırsa, büyük projelerden farkı yoktur. ancak bu durum görev ve yetki karmaşasına neden olmuştur.
Özetle Matriks örgüt yapısı:
• Çok büyük projelerin gerçekleştirilmesi durumunda,
• Projenin belirli bir yönü (belli bir tarihte teslimi veya maliyeti , uygulama sonucu..gibi) kısa veya uzun dönemde örgütün başarısı için önemliyse,
• İleri derecede uzmanlaşmış bilgi ve kabiliyete ihtiyaç varsa,
• Gelişmiş teknoloji zorunlu ise kullanılır.
Ayrıca Matriks örgütlerde Sorumluluk paylaşımı :
1. Fonksiyon (kaynak) yöneticisi( Baştabip)
• Kim ve nasıl sorularını cevaplar
2. Proje yöneticisi (Hastane Müdürü)
• Ne , zaman ve ne kadar sorularını cevaplar

Healthcare Transformation

Healthcare Transformation

Putting Health Back In Healthcare: The Six Sigma Way
...your community of healthcare change agents

Jung Typology Test

I am an ENFJ type per Jung Typology Test; therefore I am:

• very expressed extravert
• moderately expressed intuitive personality
• slightly expressed feeling personality
• moderately expressed judging personality

Try it out from:

http://www.humanmetrics.com/cgi-win/JTypes2.asp

Jung Typology Test used for Organizations and Professionals
Organizations and specialists interested in Jung personality assessments for team building, candidate assessment, leadership, career development, psychographics - visit HRPersonality™ for practical and validated instruments and professional services.

Enjoy!

Bodrum Bodrum

My Boyz

2009

2012

Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneği

Ailem- Family

With love...

Canimdan cok sevdigim guzel insanlar sizler benim icin cok ama cok degerlisiniz...

Sene 1971 mazide hep ask var...

ILLICIT LOVEI come through my other door you can’t open this one...come with your former eyes come at the time to killand be vigilant lest someone should follow youI’ve been hiding in this house for a long time. I’ve changed my name they call me something else day and night I’m wearing dark glassescome through my other door you can not open this one. Come toward daybreak come with all your eyes. I am getting darker and darker behind the shutters. Troubles engulf me and so does the Fall. I am unable to recognize your voice on the phone your face flows and vanishes through my fingers something fleeting something broken forever. Come toward daybreak come with your former eyes. Come through my other door you can’t open this one and be vigilant lest someone should follow you. I no longer exist for anyone, they conjured my loves with enormous violinsmy fears have been lonesome for eternity. I am a lonely verse is that why I am getting wet, a revolver completes my novel. The play is over they’ve turned off the lightscome as if you do not exist. Come at the time to kill, come through my other door you can not open this one; they locked and sealed it from the outside and be vigilant lest someone should follow you.
Attila Ilhan “Yasak Sevismek,”Yasak Sevismek (1968)

Annem ve babamin asklari hic bitmeyecek; tipki 46 senedir bu sehirde devam ettigi gibi!